公司新聞

  來源：www.michaelkorfactoryoutletpro.com   作者：元允

　　部分公司很容易把各種年度季度的考核目的，簡單地歸于為發獎金提供依據。但實際上，考核的真正目標不是發獎金，而是讓員工和團隊進步。這樣造成的一個結果是，很多公司在考核內容上只考核業績。如果把目標放在促進進步上，就應該多考核非業績因素，即團隊能力、策略水平、價值觀走向。

　　舉個例子，如果兩個團隊都是8個人，都完成了800萬元的業績，但是一個團隊有兩個人升職了，那升職的團隊就應該給予更多的加分。

　　2. 激勵在工作本身而非薪酬

　　盡管薪酬的多少，是每個員工最為關心的事情之一。但管理者還應該清楚，最吸引優秀員工的不是薪酬福利，而是工作本身，以及他們可以跟合適的人一起共事。

　　如果沒有這些，你給優秀員工再多的薪酬、股票，他們最終也會離開。

　　3. 尊重、共鳴和寬容的心態，可提升個人績效

　　谷歌公司內部曾經進行過一項調查，他們找出了那些超額完成目標的人，想看看這些人有什么共同點。

　　結果發現，這些人最大的共同點是具備尊重、共鳴和寬容的態度。這些人組成的團隊能夠建立穩定的信賴關系，團隊成員都可以自由地發表看法，從而有效調動成員的能動性和創造性。

　　如何打造這樣的團隊呢?他們認為可以經常向團隊成員問四個問題：

　　一是讓大家發發牢騷，問問他們現在在煩心的問題;

　　二是可以詢問大家的目標，讓大家回憶自己是為了什么努力;

　　三是可以詢問大家的強項，關注團隊中每個人的成長情況;

　　最后可以一起討論如何發揮各自的長處，從而達成團隊目標。

　　經常探討這四個問題，就可以培養出擁有尊重、共鳴和寬容態度的團隊，從而提升團隊表現。

　　4. 員工績效的游戲化解決方案

　　作為一家游戲公司，盛大研發出了一套“游戲化管理體系”。這套體系將員工的職位級別設置成游戲化的戰斗等級，員工每完成一項工作，將獲得一定的經驗值，經驗值滿即可升級。而一旦升級，員工的薪酬也會隨之增加。

　　你掙多少錢，取決于你在公司的“戰斗等級”。采用這個體系的第一年，盛大游戲就先后立項并完成700多個項目，員工等級平均晉升1.62級，員工薪資平均上漲了14%。

　　晉升最快的員工，在一年內連升16級，這意味著至少100%的薪酬增長。

　　5. 工位變化帶來的績效變化

　　卡內基梅隆大學教授李順基分析了工位變化對員工個體創新和銷售業績的影響。他發現，那些換了工位、與不熟悉的同事坐在一起的員工，平均每天創造的收入比調整之前的平均水平高出40%。

　　李教授認為，當你對具體工作領域足夠了解后，認識新人會讓你更有創造力。這能讓你將新知識與原本掌握的知識結合起來，從而進行創新。定期調整工位，會讓大家覺得變化會一直發生。

　　因此，員工必須要學會適應，這會讓員工改變固有社交模式，更好地協作和學習。這種做法還會抑制小團體主義，防止大家故步自封。

　　6. 關鍵員工與特殊貢獻

　　企業中的少數關鍵員工對企業的發展至關重要。作為管理者，需要跳出根據績效高低來定義關鍵員工的思維，從全局視角找到企業中影響他人的關鍵員工。

　　特別是在協作過程中，企業可以通過對協作數據的分析找到協作中的關鍵節點。在任何協作網絡中都存在“核心”和“橋梁”類的員工。

　　所謂“核心”，就是大量頻繁地和其他同事互動、協作的員工，而“橋梁”則是處于連接不同信息關鍵節點上的員工。傳統思路往往將為企業創造績效的能力作為衡量的唯一指標，沒有看到關鍵員工的特殊貢獻。

　　特殊貢獻者的存在可以是方方面面的，有的行為雖然看起來似乎不跟績效直接相關，卻可以很驚人地通過改變團隊氛圍，從而大幅度提升績效。

　　管理者想要團隊往某一個方向發展，就應著重發掘和培養跟這個方向有關的特殊貢獻者。

　　7. 不定期的績效考核

　　很多公司的績效考核是定期的，比如月度、半年、年度等。在績效管理方面，美國的奈飛公司采用的方式是，不定期進行反饋考核。這類似運動員教練給運動員的反饋，隔幾場比賽就會給運動員一次反饋，而不是等到一個賽季結束了之后再給反饋。

　　這種把績效評估和績效反饋融入整個周期過程的做法，能隨時起到激發員工和提升員工的效果。

　　8. 壓力與管理者績效表現

　　加州大學教授麥克尼格爾發現，有一小部分領導者雖然承受了很大的壓力，但他們卻比承受了同樣壓力的其他領導者要更健康。

　　通過進一步研究發現，這一小部分領導者跟其他領導者相比，有兩個明顯的特征：

　　一個特征就是他們有更長、更系統的休息時間;

　　另一個特征就是他們對壓力的看法不一樣，他們并沒有把壓力當成負擔，而是將壓力看作能夠激發潛力的有利因素。

　　斯坦福大學教授克拉姆也做過一個研究，他把一些壓力很大的領導者分成兩組：對第一組不進行任何干預，讓他們繼續認為壓力是壞事;對第二組進行心理干預，告訴他們壓力就是動力，只要他們保持足夠的休息就行。

　　一段時間后， 第二組的工作滿意度和工作績效明顯高于第一組。也就是說，你用積極的態度面對壓力時，壓力就是有利因素。